中层管理者是怎么沦为“弱势群体”的?

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中层管理者是怎么沦为“弱势群体”的?

图片来源:视觉中国

企业的“脑力”,即企业高层管理者胜任力固然重要,但企业的“体力”,即中基层管理者的高效执行,更是其竞争力的最终体现。我们常常强调提升胜任力,却都忽视了“中坚力量”的培养。

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竞争制胜的秘笈法宝终将是企业最终核心竞争力——人力资本的较量。要在市场竞争中持续发展,企业的“脑力”,即企业高层管理者的胜任力固然重要,但企业的“体力”,即中基层管理者在心力和能力上“力出一孔”的高效执行,是企业竞争力的最终体现。

遗憾的是,长期以来,关于企业管理者胜任力的关注重心常常偏向金字塔顶端即企业的高层管理者、创业者和商业领袖们,而对企业“中坚力量”——中基层管理者胜任力状况的聚焦式评估调查相对薄弱。

鉴于此,我们2017年9月组建了项目团队,历时半年完成了首轮聚焦于中国企业中基层管理胜任力的建模、调研和数据分析工作,得到的结论更新了我们对这一群体的惯常印象,也为企业如何增强与发展他们的胜任能力提供了更有针对性的启示。

我们构建了九个维度共五十四项胜任行为的“中欧中基层管理者胜任力模型”,如图1所示。

中层管理者是怎么沦为“弱势群体”的?

中层管理者是怎么沦为“弱势群体”的?

这一通用模型可描绘出中基层管理者的三个不同侧面:他们同时必须是高效执行者、团队领导者和自我驱动者,而且分别对应不同的胜任力维度,即用战略执行、计划管控、创新变革、客户导向四个维度绘制高效执行者画像;用团队协作、沟通反馈、激励引领三个维度绘制团队领导者画像;用品德素养、学习成长两个维度绘制自我驱动者画像。

首次调研共计2200多位企业高、中、基层管理人员参加,获得了跨11个行业、5类性质企业和8种企业规模的调查数据。如图2所示,创新变革、战略执行、计划管控三个维度,是中基层管理者作为高效执行者的主要胜任力指标,但评估结果均列于末尾;而沟通反馈、激励引领和团队协作三个维度作为团队领导者的胜任力指标仅位于中游;品德素养维度作为自我驱动者的重要指标则高居榜首。这些结果蕴含着哪些值得深思的问题?

中层管理者是怎么沦为“弱势群体”的?

1.创新力与变革力怎样跟上时代?

VUCA时代下,我们认为创新能力和推动变革的能力至关重要。然而遗憾的是,创新变革这项能力维度在本次调研的各项数据统计中,几乎无一例外地排在最末一位,成为中基层管理者胜任力的集体瓶颈。

根据本次调查获取的数据来看:

  • 绝大部分管理者在公司业务调整导致过去经验不再适用时,都无法快速转变工作方向;

  • 很多人表现出循规蹈矩的习惯,缺乏发散性的创新思维,无法跳出既定的框架思考问题;

  • 他们在企业推动变革的过程中无法消除障碍,在企业开拓新市场时又无法持续关注和支持开发新产品。

事实上,根据大部分管理者反馈,他们有意愿去激发并支持员工的新想法、新点子,也很希望去调整低效或不合理的工作流程和操作系统,然而并没有改变行动滞后的现实。既然不乏内在动力,是否有什么外力阻碍了他们?是企业对此不够重视,还是企业也有心无力,提供不出滋养创新种子的环境土壤?

要提升中基层管理者创新变革能力,企业不仅要做好应对VUCA时代的前瞻战略布局、加强对管理者创新思维的塑造、鼓励他们学习创业者的警觉性、增加对环境变化、转型机遇的敏感度,更要致力于营造鼓励创新、甚至鼓励失败的内部环境,帮助这部分中坚群体走出心有余而不敢为、不知如何为的创新窘境。

2.如何改变“不是战略不好,而是执行不力”?

战略成功的关键,还是在执行。但从本次调查的结果来看,绝大部分受访者都对自己的战略执行能力缺乏乐观评估,上级管理者对他们也同样给出了相对消极的评价。

战略执行维度已经从“术”的阶段上升到承接高层战略的层面,是中层管理者首屈一指的使命和贡献。从这一维度的行为评估结果看,大部分参与者都表示能较好地理解高层的战略意图,也能建立相应的协作机制和工作流程,但明显的能力短板是如何从战略规划中分解出便于实施的短期目标,进而配合具体的标准去做阶段考核,以及如何应用成功的案例举一反三。

大部分中层管理者还停留在应用基础管理技巧完成具体工作的惯性中,思维和行为方式都没能达到更为全面、多元的要求。

由此看来,中层管理者在落实经营规划、整合调配资源、连接战略决策与目标实现的综合能力上还需要继续努力,企业也要加强助推力促进中层管理者战略执行能力的升级提高。

3.计划管控力道不足,缺少技巧还是缺乏重视?

我们往往寄希望于优秀的管理者,能让团队在活泼与严肃、激情与规矩当中达到某种张弛有度的平衡,以有序的节奏按时达成目标。本次的调查结果表明,这种理想中的管理平衡明显偏向了一边——沟通协调、团队协作和激励引领三项“软”胜任力维度稳定处于中游水平,虽有提升空间,但总体稳定乐观。但作为“硬”管理能力的计划管控维度,却成为大部分中基层管理者的能力短板。

从这一维度的行为评估结果看,中基层管理者在诊断复杂问题的根源上能力不足,效率和准确率都令人忧心。而无法将问题分解细化会直接导致中基层管理者在外界环境条件变化时手足无措,难以迅速作出反应和调整,更遑论能够提前做出行动计划了。

企业需要自问管理者们在考虑团队该干什么、由谁去干、需要哪些资源、何时干完、遇到问题该如何调整的时候,是否有体系化、标准化的方式方法帮助他们有序地展开工作?

相对于团队激励、协作等软性技能,计划管控更多地是要求管理者掌握一定的资源调配、成本管理、时间管理、问题诊断以及适时调整计划的硬性技能,从这个角度来看,管理者可能还需要行之有效的科学管理工具及相关训练。值得高度重视的是,企业战略落地需要有效的执行机制做保障,而计划管控能力的薄弱与前述战略执行能力偏低高度相关,企业需要格外重视中基层管理者这一胜任力的提升。

4.品德素养领先说明了什么?

从调查结果来看,中基层管理者都能以较高的伦理道德准则要求自己,具备良好的职业道德、职业责任感和正直诚信的品质,并能公正对待下属、以身作则。可见企业在选人用人方面高度重视价值观的价值,企业的管理制度及文化氛围也起到了正向推动作用,让中基层管理者们能严于律己,不忘本心,给其他员工提供良好榜样。

但相对而言,中基层管理者在主动承担责任及在艰苦重压环境下,仍有条不紊推进工作方面的自信和表现仍有明显的提升空间。这也许和中基层管理者普遍年轻化有一定关联,经验和心理素质略显不足,自我管理能力有待加强;同时也不排除企业的团队管理不到位,分工与权责赏罚关联度不够分明,让管理者有逃避压力、推脱责任的选择。

另外,从构建系统化人才发展体系及梯队建设的角度出发,企业层面还可以就上述现象作一些反思:

  • 首先,在选人用人的过程中是不是有意识、有系统地去“推贤举善”?采取了什么样的标准和准绳?

  • 第二,我们的机制体系当中针对品德素养这项维度有没有科学、可衡量的考评方法

  • 第三,我们可以采用什么样的措施去巩固和加强目前的良好状态?

品德素养的塑造、考量和职业道德与规范的强化是很多中西方优秀企业、顶尖机构的基因,也是许多高级执业资格证书的评估考核重心。在这方面,中国企业可以进一步强化中基层管理者的优秀品质,在职业发展和文化导向上体现出核心价值观的作用。

5.客户导向与沟通反馈表现稳定,有何借鉴意义?

另一个令人欣慰的调查发现是,客户导向和沟通反馈两项维度的分值也排名前列,仅次于排在第一位的品德素养维度。这一结果与我们的预期高度相符,因为在以“人本管理”为主流,“客户至上”为先导的现代企业当中,客户导向和沟通反馈两项胜任能力长期以来都被视作管理培训的重心,发展至今也理应比较成熟和完善,而这次调查反馈的结果也基本印证了我们的观点。

从具体的胜任行为来看,客户导向方面,在充分理解客户需求、挖掘并及时改善服务短板上,还有一些不畅之处。由此可见,中基层管理者在换位思考和思路开拓方面有待提高,无论是对上级、平级、下属还是客户,只有真正地理解他们的所思所想,才能更好地提出合乎他们心意的方案,与他们建立和维持更好的关系。从沟通反馈维度上看,大部分的中基层管理者都能较好地完成上传下达工作,也能积极表达想法并容纳不同意见。但相对而言,向上沟通还是表现出了一定程度的拘谨与阻碍,差异化沟通的技巧也需要加强。

总体而言,这两项维度的分值表现比较理想,反映出企业在管理培训上的长期耕植已经获得成效。现在,我们要做的是基于目前所获得的成果去反观之前的一些做法——譬如如何重点引导、如何创造环境、如何强化考核、如何将培训落于实践等。我们常会说管理中——无论是对内还是对外——50%的问题都是由于沟通障碍引起的,如果企业可以持续保持并提升中基层管理者在沟通类维度和行为上的能力水平,组织内的效率损失还会进一步降低,企业的良性运行更有保障。

6.学习成长和沟通反馈为何现疲态?

我们对比了中基层管理者九维度胜任力的总体评估得分,结果显示中层管理者的各项胜任力普遍优于基层管理者,但学习成长维度和沟通反馈维度则被基层管理者反超领先,这又预示着哪些被企业一直忽略的问题呢?

中层管理者作为从基层管理群体提拔上来的骨干人群,其总体的绩效表现无论从传统认知来说,还是就本次的调查结果来看,都要全面优于其下一层级的管理者。但是从图3中我们也清楚地看到,该层级管理者相对于基层管理者而言,在学习成长和沟通反馈维度上表现出了相对短板的状态。为什么会导致这样的情况发生?

中层管理者是怎么沦为“弱势群体”的?

首先,从学习成长来看,中层管理者虽然本应是最有自我驱动力的群体,但随着职级升迁,他们往往承担着更大的岗位职责,更艰巨的工作任务以及常常要在多任务的模式下工作。这使得他们将更多的精力和时间分配给了完成工作目标,相较于基层管理者而言他们严重缺乏时间资源来考虑自我提升的问题。

所以,中层管理者在这方面表现乏力,不能简单归因于他们个人动力不足,企业也有一定的关联责任。很多企业总是要求中层管理者在面对困难或压力时自己消化,这在相当程度上损耗和阻滞了中层管理者的学习成长动力及资源。

中层管理群体通过学习成长维度,所反映出来的时间和压力管理失衡的问题,也会传导到人际管理的关系网上去。如前所述,沟通反馈这一维度经过管理培训的长期强化,其能力表现已经比较理想。这说明基础的沟通技巧和上传下达能力,并不是构成企业中层在这一维度偏弱的原因。其根源还是和学习成长维度一样,他们很难拨出足够的时间和精力去主动沟通,营建和管理有利于工作和自身发展但又耗时耗力的人际网络,这需要引起企业的格外重视及提供一定的支持帮助。

7.为何上下级存在理解偏差?

我们进一步对比了自评及上级评估的九维度胜任力得分(图4),发现中基层管理者普遍高估自己的胜任能力,甚至远高于上级和人力资源管理部门对绩优者的评估。这说明,大部分中基层管理者具有高估自我的倾向。出现这种情况的原因是什么?

中层管理者是怎么沦为“弱势群体”的?

首先,管理者的自我认知很可能发生了偏移现象,这包括自我觉察和自我评价两个方面。导致上述结果的原因与自我评价虚高存在关联,但外部的客观评价信息是可以调节和引导自我认知的准确度的。因此我们认为这一偏差最直接的原因应该是上下级的评估反馈不及时,以及对于目标和标准的理解不对称。

上级领导的反馈犹如一面“镜子”,可让中基层下属对照调整自我认知和行为模式。如果反馈不及时、不到位,下属就容易按照自己的标准来衡量自己,导致其自我评价过高。上级领导在日常工作中必须及时给予他们反馈。

当然,除了管理者在日常工作中具体而及时的反馈,系统化的绩效面谈反馈,更是公司层面需要重视和落实的管理制度,这些都有助于对中基层管理者的自我认知进行引导和调节,减少这样因评价偏差导致的令人尴尬的心理落差。

(本文作者陈少晦为中欧国际工商学院管理实践教授、中欧卫生管理与政策中心联合主任;季丽婷为中欧商业在线高级课程设计师;雷蕾为中欧国际工商学院研究助理。)

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